产品经理如何优雅地把业务做死？

重庆这几年在抖音上爆火逐步成为网红城市，而城市的基础设施并没有很好地承接住蜂拥而至的游客。所到景点都堪称“堵车+堵人”，没有或者狭窄的人行道，导致游客进入机动车道行走，本来车就多的机动车道来讲，路况更加雪上加霜。对于新晋网红城市重庆来讲，游客暴增带来的都是幸福的烦恼。

实际做产品做业务的过程中，流量或客户暴增幸福的烦恼并不常见，更加常态的情况是花样把业务做死，接下来我们探讨下，产品经理如何优雅地把业务做死。

专注产品体验

早期工具互联网时代，追求极致体验就能够吸引大量用户，实现商业变现。某些老前辈甚至将极致体验当成成功的圣经，引得一众粉丝膜拜并奉为圭臬，导致早期有很多产品经理专注打磨交互/文案/甚至按钮色值，将全部重心放在体验上。如今互联网进入红海战争和增长瓶颈，大量纯用户体验产品经理就业困难，无法证明自身价值，但仍不乏很多业务专注产品体验在做业务，实际业务江河日下或岌岌可危。

小乐帝工作之初在某门户公司做新闻客户端产品，前期靠手机预装堆起了装机量第一，直到现在还在称6亿用户，实际日活只有几百万。在前几年，装机量进入瓶颈了，公司内部认为新闻客户端的战争已经结束了，结局已定。面对新兴的今日头条，内部普遍认为太low，推的内容太局限看多了就不看了，内部仍然专注交互细节/文案/按钮色值，并且以每月发一版每版3个feature作为体现工作量的标志。结果眼睁睁地看着今日头条建立起“自媒体内容源+推荐”的护城河，两者差距也从碾压到被反超十几倍。

产品体验固然重要，但是产品体验的范畴却不同。门户公司认为的产品体验是软件层面或者阅读容器的体验，今日头条认为产品体验的范畴至少内容足够丰富同时与用户兴趣度足够精准，不同的认知和出发点，导致结果差异巨大。

之前工作经历中，公司某业务线运作了一年多仍然在B端还是C端业务徘徊，自然也没有销售/售前跑业务，此时最重要的当然是确定业务方向，低成本验证方向可行性，然后招人发力去搞业务。但神奇的一幕出现了，某个耗时几个月延期几个月的需求，竟然是交互改版，完全追求极致产品体验的思路，期待体验好了客户或者用户自己就来了。这个业务又过了半年才招了第一个销售，逐步尝到了B端的感觉，但时间和人力已经消耗进去，在残酷的市场竞争中，时间就是金钱，目前此业务仍处于半死不活状态，唯一的价值就是体现公司多元业务线，可以撑估值讲故事。

专注烧钱扩张

早前互联网讲究唯快不破，快就能赢得竞争优势，快速抢占市场，获得资本支持，与对手拉开差距，然后构成垄断地位，最终收割市场。这种玩法有个前提，就是基于互联网网络效应边际成本递减直至趋向于0。这几年O2O、共享单车之流，证明快速烧钱扩张，虽然把后来者路堵死了，但并没有实现商业闭环。

小乐帝前一份工作经历中，从零到一经历了B端业务C端玩法，以免费模式快速抢占市场。但实际做下来，发现进入了几个陷阱。

B端并非纯产品主导，而是产品+服务形成闭环。看似将产品接入成本降低，解决了客户进入的问题，但服务人力跟不上，导致客户来的快，去得也快。而服务的人力投入是线性增加的，并没有边际效应递减的优势。免费服务客户的计算及存储资源，也是线性递增的。B端业务当C端玩快速扩张，成本线性增长，客户服务不好留不住，最后陷入了烧钱模式。最后只能依靠多在市场发声，多办活动，寻找资本接盘。

资本是逐利的，特别是科技圈普遍陷入增长瓶颈，资本更加追求回归价值，前几年吹泡沫--融资—吹更大泡沫—继续融资模式逐步没有市场了。回归B端业务本质，做又脏又累的活不可避免，只有追求客户价值，才能活到最后。

销售驱动

在大数据/AI行业普遍存在的两种驱动模式：技术驱动、销售驱动。

在行业早期，不乏有公司囤科学家，囤算法人才，技术人员挂帅带动整个业务并不少见，但技术人员挂帅普遍短板是不懂产品和商业，因此通常追求实现feature，但业务毫无进展，这种短板很容易被公司管理层识别到。更难识别在于销售驱动，有客户订单，全公司开足马力为某个大客户定制化开发，并安慰自己这就是客户普遍需求，结果产品研发出来，大部分功能客户用不到或者用不起来，另一方面前端销售还会觉得产品研发效率低，不能满足客户需求，恨不得搬个凳子看着程序员编码。

销售驱动常见方式就是为完成销售指标，做各种trick模式。之前工作经历中，不乏销售为完成拉客户目标，答应下各种不合理需求，然后去挤压产品技术，最终导致无法交付或者延期交付，看似产品技术的问题，实际是销售驱动带来的弊端。另外就是数据trick，当业绩离预定目标一大截时，时间点临近了怎么办？常见有三种方式解决类似困境：花钱买数据（买流水）、手动改数据、请客户配合造数据。非常结果导向，以终为始，但听着好像不太对，好像作为企业该创造的商业价值并没有创造出来，只是追求单一数据而非客户价值。这种操作跟很多人交流后，发现是创业公司普遍存在的玩法。

事实证明，销售驱动无法造就苹果和阿里这样伟大的公司。更加合理的方式应该是业务驱动，以业务健康/稳健的发展为指标，选择哪些事情该做/哪些不该做。客户需求标准或非标，决定是否与产品目标匹配or匹配，确定是否需要排期。