市场不景气，产品经理越来越难做了？

这周有位朋友找小乐帝咨询，如何C端转B端产品经理。这位朋友之前坚定的做用户增长方向，但最近觉得C端太虚了，做增长太难了，开始考虑转B端了。另一侧，在职的B端朋友，深感B端业务市场不如18年好做了，很多公司随着ROI走低，势必缩减投入，那么市场上B端产品经理需求也随之减少，看起来市场不景气，无论C端还是B端产品经理都越来越难做了？

回归价值

随着市场充分竞争，终端用户或者客户越来越理性，尤其B端企业客户，在购买某项产品或服务时，更加关注ROI。但市场不景气，也有助于企业认真思考业绩下滑或增长瓶颈原因及解决方案，即客户会越来越感受到痛点，本身会促进B端市场需求。

前几年市场热钱多，造就了各种互联网思路做B端的公司，但随着企业需求越来越理性与明确，免费或低价策略如不能解决客户痛点，会逐步遇到困境。而能够解决B端客户需求，无法避免需要“产品+服务”的模式，而服务并无网络效应，这也是互联网思路或低价思路做B端行不通的核心原因。

以上市场趋势本身是一个去伪存真和去泡沫的过程。伪企业服务企业将举步维艰，真正聚焦客户价值的企业服务企业将逐步攻城拔寨路将越走越宽。

C端行业也类似，产品经理从业者选择工作机会还是日常工作，需要更加聚焦用户或客户价值，远离炒概念或没有实际商业模式的工作，成为时间的朋友。

精细化运营

在市场强劲增长时，所有人都忙的晕头转向，恨不得天天能够上新功能发新版本。市场不景气时，如果没有主线，仍然盲目地投资源做一些可有可无的功能，很可能是失败的开始。

有些朋友认为产品经理主要工作是画原型、写文档，没有活也要找点事情做，以凸显产品经理的价值。这样的认知在市面上不在少数，甚至很多产品经理实际工作也是这样的状态，天天忙的不可开交，疯狂加班，最后业务还是没有起色甚至黄了。

产品经理的核心价值在于不同层面的决策判断力，即做得细、想得全、看得远。在当前的市场环境下，如果已经有一定的客户积累，而新增客户又遭遇增长瓶颈，就应按客户需求将客户分类或分层，并且关注每一类客户需求原因及产品服务上的方向，最终基于以上分析决定产品服务的演进方向及工作优先级。

16年初入行当时做的门户新闻客户端已经遭遇增长瓶颈，内部也一直在提精细化运营，实际并没有贯彻执行，100多人的产品技术团队，仍然限于例行做功能发版工作，最终用户量越做越少，企业市值持续走低，离互联网中心渐行渐远。

优秀的产品经理一定是结果导向，而非为了做而做，或者为了有活做而已，此时的市场环境，需要花些时间在用户或客户分析，做分层或分类，开启精细化运营。

组织变革

正如战争是为政治服务的，组织是为企业业务服务的。公司建立之初，这一点并不难理解和推动，随着企业壮大，组织会有固有的惯性，同时组织中会出现“既得利益者”，组织变革就不容易了。

市场不景气，需要企业内部以更高地生产效率和服务效率，对外提供产品及服务，才能保证收益。假如组织形式成为效率的阻碍，此时不应该归咎于某些个人不配合或能力问题，而应该从更大视角思考组织是否有更佳的合作方式，以推动组织变革，为企业或业务提供更强劲动力。

这段时间小乐帝逐步认识到无论是垂直型组织或矩阵式组织都有其优势与局限，而非之前重矩阵而看轻垂直。垂直型组织便于组织上下游资源，共同为同一业务努力与使劲，可谓动力全面，缺点在于与企业大盘协同效果不佳，组织上下游人员水平要求较高。矩阵式组织便于孵化新业务，组织各类资源，做好不同业务之间的协同，但缺点在于需要产品经理强大驱动力做横向驱动，最终仍然会形成不成文的垂直型组织形式。

业务阶段和市场环境的变化，产品经理会发现存在不同的业务问题，此时如是组织形式导致效率低或解决问题的瓶颈，应该推动组织变革，始终记着组织形态是为业务服务的。