作为产品经理如何带团队？

作为产品经理工作几年后，会发现担负起更大责任或负责更多的事情，单兵能力再强也是一个人的产能，这时候需要有团队支撑起更大的盘子。但单兵作战相较于团队作战，有本质的区别，不少小伙伴有了团队后，团队成员清闲，自己仍然忙的不可开交；还有不少小伙伴，从单兵变带团队后，反而产出更少了。那么作为产品经理应该如何带团队呢？

选人标准

很多产品经理开始带团队后，会嫌弃团队小伙伴能力不足或不会做事。但事情多了之后，首先想到的是靠堆人解决问题。这里有个很大误区，就是人海战术能够解决一切问题，但有些团队人数很多，并没有达成更好的产出。问题往往出现在团队构建的第一步选人标准上。

搭建团队显然不是草台班子唱戏是个人就行，而是在搭建前就要明确选人标准。

工作内容匹配度。互联网业务的快速变化，因此不少产品经理招团队成员时，都会抱着找工作内容完全匹配的候选人。但实操过程中，会发现工作内容匹配与能力匹配，是一件碰运气的事情。但人还是需要招，此时就可以换个思路，招那些学习能力强，有潜力的候选人。因此在选人这一块不一定抱着完全匹配的心态，可以为学习能力强的候选人适当转变的机会。

逻辑和视野。逻辑能力和视野决定了一个产品经理的上限。在面试候选人时，即便工作内容不一定匹配，也可以从深挖和下钻询问工作经历中，考察对所做的事情是纯执行、有想法、有规划的哪一种，同时也能考察出视野的高低，是否有更大潜力。

眼缘或气场。候选人面试不可能次次通过，也不可能次次都不过，这其中存在着相当的运气和偶然的成分。如果以上条件都满足，过与不过，眼缘和气场与团队或公司匹配度也是重要的因素，与团队或公司气场相合，更容易开展工作，而气场不合，往往也是离职高发原因。

小乐帝搭建招聘时，初期考虑招聘有对口背景的候选人。经历了一段时间后，发现市场上对口招聘是比较难得，从业人员少，水平参差不齐。于是调整招聘策略，更多寻找学习能力强、逻辑能力好、有潜力可培养的候选人。在选人阶段，着重考察候选人风格是否与公司务实落地风格匹配。

信息同步

在经历完选人后，所选择的团队成员都是按照明确标准筛选出来的，在团队成员开展工作前和日常工作中，需要做到信息同步。

可能很多同行会惊讶为什么将此点单列出。产品经理团队同其他团队不同，产品经理在一个项目或产品中，实际起到的是发动机的作用。如果存在太多信息差，产品经理开展工作就会寸步难行。需要将公司决策、业务决策、产品规划、产品思考、工作任务与目标尽可能多的同步到团队成员，给到团队成员一个透明、全景的信息环境，不仅能够保质保量将产品落地，还能够调动团队成员积极性，尤其对高潜成员快速成长帮助明显。

存在一些公司部分人员利用信息差达到欺下瞒上混日子的情况，不仅阻碍团队成员日常开展工作和成长，还严重阻碍了企业业务顺利高效开展。因此信息透明度，不仅是一个带团队需要做的基本动作，也是吸引优秀团队成员的重要因素。