大厂产品经理几个关键认知

之前两段工作经历都在创业公司，去年进入某大厂后，无论是节奏还是做事逻辑都与创业公司大为不同，起初非常不适应，随着被虐多了，发现有几个底层逻辑理解大厂玩法较为关键，本篇就谈谈大厂产品经理的关键认知。

平台思维

之前在《聊聊公司生态位与产品经理的关系》谈到过不同公司生态位的关系。大厂在生态位的顶端，具有资金、人才、市场、基础设施等优势，上层业务和需求会不断变化，但越到底层基础设施越持久，覆盖面也越大，所以大厂倾向于平台思维。

正是出于平台思维的逻辑，近些年才会出现中台热，因为前端业务会死，但中台不会，反而能沉淀能力，服务内部或对外商业化，是逐步积累和放大价值的过程。

前两段工作经历中，创业公司也希望未来做平台，但限于公司所处生态位，并不能真正做起生态。因此平台思维不仅限于大厂，但的的确确大厂更容易有资源和动力做成。

对产品经理来讲，单独的做单点业务，没有平台思维，在大厂就会局限自身发展。相反有平台思维，并且将自身工作与平台挂钩，就能享受平台扩张的红利，格局更高了一层。

业务卖点

公司中每个部门或业务，都有其独特的卖点，否则就会被关停并转掉。因此即便产品经理不感知这个卖点，这个卖点也存在，并且直接关系到产品经理个人的发展。因此对于产品经理来讲，身处某个部门或业务，势必要从公司或高层视角，来看待所处部门或业务，达到个人发展与部门或业务卖点匹配，更能够获得发展红利。

假设部门是研发部门，需要体现技术的先进性，那就需要将领先技术与现实业务结合，关注落地业务的标杆意义，可以是社会价值，也可以是落地数量/数据量上。而假设所负责业务，既不能体现技术领先性，也难以体现数量/数据量，就始终是陪太子读书的角色。

在上一段工作经历中，负责主要业务的产品经理不断拿到期权与加薪，体现技术价值的研发工程师也能拿到超额的收益。虽然都是同事，但从结果和收益看，差异明显。老黄牛只能解决就业问题，但无法解决发展问题。

个人发展与业务卖点匹配，类似于产品市场匹配（PMF）逻辑，本质都是理解目标，并且调整方向适配目标的过程。

信用背书

产品经理在职场发展无非追求赚钱、学本事、信用背书，而创造用户或客户价值只是获取以上三种东西的过程。赚钱和学本事好理解，信用背书是容易被忽略的。

信用背书获取基于两个条件：有信用背书的条件和有获取信用背书的结果。

举例来讲，去年前公司人员大扩张，大部分产品分工开始细化，而新入职的产品经理只能做边边角角的工作，在这样的螺丝钉环境里，是不具备信用背书条件的，因为做的事情影响面小，同时对外出口不可控。这样的环境是不具备信用背书条件的。

而获取信用背书的结果，是通过做事拿到结果，受到认可并且这认可算到相应产品经理的头上。既名与实匹配，收益与付出匹配，并且能享受后续的延伸收益。

信用背书决定了获取更大的机会与发展，但信用背书也并非可以躺着获得。

超越工具人

从公司稳定运行角度来讲，希望将每个员工作为工具人，这样管理和汰换成本可以最低。而从个人角度来讲，只有超越工具人才能走的更远。从这个视角来讲，会有两种相反的力量在博弈。

对于产品经理来讲，如果纯做画原型的工具人，是没有太多发展的，而且会很快被长江后浪所取代。只有那些不局限只画图，关注组织目标与个人发展，并且采取行动将两者相匹配的才能走的更远。

当然很重要的前提是，要寻找能够有发展动能的机会与环境，如果环境实在烂了或者固化了，那努力就是白费的。