B端产品经理必知的底层概念有哪些？

最近读了《俞军产品方法论》，这本书相比于市面上其他产品书最大的差异在于，将经济学与产品结合，给人耳目一新的感觉。有朋友会觉得这本书内容有多少是俞军亲自操刀的存疑，但读书不像追星，重要的是有没有在书中获得启发，仅从内容上来讲，显然内容价值相比于其他产品书是要多些的。

俞军的书虽然叫「方法论」其实具体讲方法的内容篇幅并不多。有一定了产品和社会阅历读此书更能理解其经济学与产品思考结合的精妙之处。这就像小乐帝的文章，也偶尔收到一些负反馈，说内容不落地不够实操；而有些年头经验的小伙伴，又觉得内容感同身受。无他，阶段不同而已。本篇结合《俞军产品方法论》，谈谈对B端产品经理必知的底层概念的理解。

谁是用户

俞军这本书在前面做了描述，大体意思是他认为的产品经理更多是做C端的产品经理，例子多是以滴滴这种双边市场的产品实践。而小乐帝读到书中概念时，又明显感知到这些理论应用到B端产品上更加贴切。因为B端产品直接是用于实现使用价值和交换价值的。

谈到产品或做产品，最基础的问题并非产品做的多高大上，或者有多少研发或推广资源支撑，而是有些需要定义出用户是谁。C端产品用户相对确定，B端产品用户就较为模糊了，因此市面上做B端产品，会有不同的用户观。

管理层是用户。做B端生意一大特点是决策者和使用者通常是分开的，决定购买产品的通常是管理层，因此不少市面上的公司实际是销售导向的，即想尽一切办法搞定能够做决策的管理层，直到签到合同落地为止。至于交付则是不存在的，如果交付不了，画的饼没有实现，大不了收个部分合同的钱，也是赚到了。

管理层和对接人是用户。以上情形核心是签单落合同，回款是不需要关注的。第二种则是将管理层和对接人当做用户。不仅要满足管理层的需求，还要照顾交付实施阶段对接人的诉求，这样就能把签下的合同金额，尽可能的兑现成回款。干完收工，一手交钱，一手交货。其他的则不是关注点。

管理层、对接人、使用者是用户。第三种用户定义则是将终端使用者考虑在内，第二种虽然能解决回款问题，但如果终端使用者用不起来，终究会体现在续约和增购数据上，因此才会有了第三种用户定义。将企业各利益相关方的诉求综合考虑，不再是干完收工的一锤子买卖，整个B端生意逐渐像C端「运营化」，要不断的解决需求和提供更多价值。

俞军书中定义恰符合第三种用户的定义，将用户视为需求的集合，而非单个职能或角色。在这样的视角下，长期来看，第三种用户定义显然是更具生命力和竞争力，同样不可避免的是需要在产品迭代和服务上，投入更多。

用户价值

前段时间回家与同学聚会，有做装修公司的同学提到看似生意不断，也很赚钱，实则回款难，导致生意没有那么性感。抛开客户自身经营问题，带来的资金流问题导致的回款难之外，客户主观克扣款项，通常来讲也会存在一定的合理性，即用户价值是否大于用户付出的成本，如果是否定的，那自然会想办法找补，克扣款项就是通常的手段。

用户价值存在相当的主观性。例如理发师理的头发造型是否合心意，婚庆主持在主持过程上是否符合主人家预期，房地产中介提供的服务是否让客户觉得几万甚至更多的中介费花的值。即便是数字化程度高的行业，想去做一件事情的合理归因和客观评价也是相当困难。一方面，变量众多，每个变量所占权重几何，纯靠主观判断；一方面，即便变量理清楚了，不同的归因规则和归因算法，也会导致不同的结果。

接受用户价值是主观的，并非消极的将问题都推给用户或客户，而是需要提供更人性化的服务和情感投入。例如最近腾讯被喷找不到人工客服，就是一个反向的例子。职场中，个人价值并非个人写OKR，而是共事的人评价和领导评价，也有相当主观因素，但也同时为不少人指明了方向，专注于向上汇报和强势下压，就会得到不差的评价。