产品经理如何构建PaaS产品？

过去两年PaaS有了更多发展，iPaaS和aPaaS概念甚嚣尘上，本篇探讨下，产品经理应该如何构建PaaS产品。

Why PaaS

前文提过，PaaS相比SaaS更多是提供平台能力给开发者，而非直接面向最终使用者。那么做PaaS就需要回答为什么做和面向客户的问题。

通常来讲，PaaS的平台性质，给到了开发者很大的灵活性，对于PaaS平台供应方来讲，最直观的收益是通过基础设施提供服务，而非通过提供端到端应用提供服务，这样就避免了跟随项目的定制化问题，取而代之以标准化产品实现产品的复用和服务的规模化。

国内SaaS做不起来的原因，有相当原因是定制化项目制与成本控制的矛盾无法解决，跳出SaaS 做PaaS反而是避免陷入定制化泥沼的优雅方式。PaaS对于产研团队来讲，是发挥人效最大化的方式。

PaaS主要的客户当然是开发者，当然开发者也需要更加细分。在技术生态链越靠近上游的人才密度越大，自研能力越强，厂商越少；越靠近下游，人才密度降低，自研能力越低，厂商越多。PaaS产品主要面向于自研能力弱的下游伙伴，形成能力互补，上游之间PaaS合作往往难以为继。

PaaS的产品形态，从经济角度上讲，更多是资源通过市场的优化配置，人才密度大的上游厂商，陷入项目交付中，投入产出比无法保证；人才密度较低的下游厂商，花大价钱挖人才或养人才往往也无法持续。通过PaaS这种模式，上游厂商与下游厂商通过恰当的合作方式，实现了更优的资源配置。

前几年，还在某大数据厂商，当时与腾讯云合作，腾讯云希望献出渠道的同时，能够使他们的AI与大数据底座，当时看来有点无法接受，如今再看并结合后续的合作，也可能是双赢的合作方式。

PaaS关键点

做PaaS产品并非处于生态上游就能够躺赢，而是需要满足一定的条件才能落地叫好叫座的PaaS产品。

首先是对客户需求非常了解。PaaS的产品形态，要求有足够的灵活性，能够满足开发者各种垂直类型的需求，如果仅是定位为PaaS，但又不知道终端客户和开发者各种的需求，也只能停留在定位而已，或许能研发出东西来，却无法建立起生态。这也是PaaS平台真正的门槛，生态位是基础，需求理解以及基于此之上的技术优势与工程化是PaaS化核心竞争力。

其次是已经验证客户价值的大量经验，知道客户需求只是具备基础条件，需要通过大量的实践验证产品能力能够满足开发者与终端客户的需求，尤其是终端客户的需求。纵观To B赛道头部企业，往往都是端到端SaaS切入，积累了大量的客户服务经验后，沉淀PaaS产品实现企业在生态位上台阶。14年在人才测评公司北森实习时，北森已经走上PaaS战略，人才测评软件可配置字段多种多样，充分体现了公司对终端客户需求的理解。近些年的纷享销客、知学云PaaS化发展莫不遵循这个规律，反而起初就做平台的，容易因为需求不足而倒闭。

最后是产品的灵活性能够满足需求。在前面两者基础之上，这一点往往是最容易定义和落地的，通过大量的实践，一方面积累了大量的实践经验和行业认可，一方面，通过工程化沉淀经验和落地优势。足够全面而灵活的能力，是PaaS产品发展必然的方向。

PaaS生态

前文提到PaaS是优化资源配置的产品形态，无论是做对外服务的PaaS还是企业内部的中台，首先需要认同的是分工逻辑，相信自己团队无法把所有事情做完，对于别的团队也一样。

对于PaaS产品落地，需要注重培育生态。首先需要定位那些能力互补的伙伴生态，而非纠结明显定位冲突的合作机会。在过去的经验中，往往有些合作意向，但存在能力重合或冲突的，最终都证明难以长期维持合作。例如之前在大数据公司，跟有推荐算法人员的公司合作推荐算法，往往无法持续，因为能力重合，对方算法人员往往表现不配合或内部游说使合作难以进行。

除了能力互补外，还需要跟生态伙伴做到需求反馈，做PaaS产品往往不会直接面对终端客户，因此需求的顺畅反馈，就是推进产品持续打造竞争力的关键。

中台与创新

近几年，无论大小公司都在去中台，本质上，是互联网进入存量时代后，大小公司更多希望灵活的创新和变革，增强自身竞争力和敏感性。

对比不同行业来看，除了互联网之外，很多行业还在建设中台和用中台的阶段，只是互联网目前所处阶段造成了一定的中台回撤。互联网竞争没有边界，变化更快，不同业务差异更大。反观很多行业，变化没那么快，甚至会有稳定高于创新的特点。因此去中台与否也需要可管理性多横向来看。

PaaS 产品的产品形态与内在逻辑，可以横向迁移，并且会一直存在下去，就像自然界里的生态一样。