近日读了刘飞《产品经理再就业》，全篇透露着一种“丧”旋律，唤起产品人的焦虑。Blues作为产品人创业的代表，客观的评价和分析了文中内容的片面性。文中所述只不过是移动互联网从无到有到红利将尽开始退潮，业务引擎由产品技术驱动，转向精细化运营驱动的客观趋势，只是面对行业变化，有的人被拍死，有的人仍在坚持，有的人开启新的方向。
B端项目在投融资市场越来越热，传统C端批量地转B端产品经理成为越来越明显的趋势，偶尔也能听到某些身居高位的C端产品经理（譬如产品总监、产品VP）转B端因水土不服被开掉的消息。那么作为B端产品经理，接手新业务或者从零打造新业务，从需求到产品打开市场，怎么样才是做新产品的正确姿势？
需求先行
做产品或业务，总会有一百个理由，不去关注客户需求和客户情况，业务一旦碰壁就会意识到市场没有摸透，客户需求了解不清楚。天天忙于事务型工作或者陷入执行落地之中，调研规划洞察缺失，一定会暴露在业务推进当中，打法零散，不成体系，再加上外部市场的激烈竞争，自然步履蹒跚。
做B端业务不同于C端业务，做B端业务需要专门资源去推、去找匹配客户，在最早期就应该有意识地一步步践行“调研-行动-反馈”，并且每次反馈之后不断调整动作和打法，争取更多人力物力资源，去做更大的规模，逐步形成正向循环。
之前旁观的某业务，某研发由于有多年研发经验而被任命为业务负责人，但研发出身也限制了其做业务的视野。终日在公司想需求和方向，在B端或者C端方向上久久游移不定，体现在落地打法上，一边想打B端，一边还在做C端裂变活动，导致资源极大浪费，业务裹足不前。后又花了半年时间，招聘了一个销售，开始见一些业务量，才有了一些起色。
业务班底
所谓“一将无能，累死三军”，对于B端产品或业务的成败，从来不是一个客户的得失或者一个功能的交互体验。而是从业务开始阶段，能否明确授权给懂产品、懂业务、懂商业的带头人，而非有从技术角度考虑，是否能做出东西，因为技术到产品到商业之间有巨大鸿沟。
在带头人的基础之上，聚集起技术、产品、销售、售后核心业务班底，如果核心班底有短板或者无全局观，那样只会将产品和业务引入错误的方向或者裹足不前。
之前工作经历中，与同事负责推荐SME业务。一方面，作为了解前线市场和客户需求信息的角色，无明确被授权，业务随时被叫停，业绩却又被拿来宣称公司落地场景过万；一方面，没有研发/市场/销售/售后资源支持，两个人的团队前面跑到广东浙江谈合作，回公司又要蹭资源推动产品落地。每天从早忙到晚，仍然有忙不完的事情，后来逐步意识到，客观来讲，做新业务就需要相应专门资源支持，再全能的人精力也是有限的。
做任何业务都无法避免需要经历从需求到产品到推向市场阶段，都需要不同职能的专业人士加入，加速这个进程。在创业公司或新业务的早期阶段，看似一个人能力得到全方位锻炼，倒不如说临时补位或错位，需要尽快突破瓶颈，摸清楚客户需求和市场情况，引领业务进入下一个阶段，引入专业人士壮大团队，做大规模和收益。
行动聚焦
最近看了一部家庭伦理剧《家产》，三个弟弟争家产，大事小事都会找到姐姐，姐姐总能从亲情的角度将水搅浑，可最后三个弟弟仍然会聚焦现实利益，姐姐能起到的作用其实有限。
作为业务或产品负责人也不能天真觉得，很多事情离了你不行，你为了产品或业务的成功，很多事情不得不做。这种想法实际上是烂好人的想法，部分职能的缺位，才是根本的问题，解决办法是安排合适的人或者招聘合适的人，而非将自身深陷其中，而自身的位置却难有人能够填补，最终业务仍然无法突破和做大做强。
当逐步深入业务后，需要做的事情并非是增加职能，而是有意识的剥离职能，要么招人、要么拆分出去。将精力聚焦于业务全局最需要突破和短板之处，并且随着业务发展不断变化，外人看来什么都做，其实有内在一套逻辑在支撑和推动业务发展。
其次，对于拿不准或有争议的事情，需要允许不同声音存在，并且在成本可接受的范围去试错，并且通过试验达成共识，这在授权不明确的组织中不可避免。
最后，需要学会拒绝。哪些事情需要高优做，哪些事情可以缓缓，哪些事情可以不做，都需要从产品或业务发展上，形成自己的判断，而非成为别人口中随时可调用的“资源”。做到有的放矢，用最终结果证明自身价值，而非响应需求速度的价值。
近期主要精力聚焦于产品生产，同时为解决职能分工问题，也在密集招聘。目前此两类问题看得到的未来会逐步得到缓解，职能缺失的问题也逐步暴露，后续也会从具体短板入手，投入精力着手解决，授人以渔，而非授人以鱼。
还没有评论，来说两句吧...