产品经理如何快速适应新工作环境？

最近用专业的甲醛检测设备，证明新家装修后，甲醛并没有超标，能够按原计划入住。这几周有两次请朋友到新家做客，一方面是吃吃喝喝和谈理想谈人生，一方面则是强迫自己逐步将家里物件配齐，一步步蚂蚁搬家符合入住的需求和标准。

春节后，换工作的小伙伴并不少，小乐帝也出于深耕大数据/人工智能落地产品，而选择换工作，虽然前后公司同属大数据行业，但从一个适应了的环境到新环境，仍有许多需要认知和调整的地方，就像我们逐步完善新家物件的过程。适应的快慢直接关系到业务进展的快慢。那么产品经理如何快速适应新工作环境呢？

企业愿景

企业的愿景是一个企业存在的立足点及抽象化，也是企业在开展一切具体业务和工作的出发点。产品经理对企业愿景了解，可以快速形成一定的原则依据，而非只照搬过去经验。企业内部各个业务之间关系，可以根据愿景及具体关系进行理解，快速梳理清楚，有助于摆正定位而不跑偏。

诸如BAT这样的公司并不乏与企业愿景背离而业务起不来的情况。百度主营业务是技术导向的搜索，历史上三番几次做电商平台，前几年还豪掷200亿做o2o，虽然投钱投资源，但奈何企业愿景和基因根深蒂固，有赚钱的搜索广告，再去精打细算干强服务链条的业务，始终放不下身段，内部也是阻力重重。腾讯当年做搜索同理，导致吴军作为当年的搜索负责人，目前为大家所知还是靠卖书做得到。

理解企业愿景及业务间逻辑，是选择工作机会的重要依据。一家做To B的公司，硬要以互联网的模式做B端，就像当年互联网巨头刚做硬件时也希望免费，后来损失惨重一样，也走不远。产品经理所做业务与主营业务形不成协同，模式又未经实践证明，这样的机会还是远离的好。To B行业存在的业务已经是有需求的，只是业务能否与企业核心优势产生优势，同时严控成本，才能决定业务能够走得远。

企业组织架构

企业组织架构是企业经营业务的过程中，不断调整分工与协作演变而成。不同公司路径与侧重点不同，组织架构也不同。譬如腾讯内部不区分产品与运营，只有产品运营与编辑的区别；而在头条这样算法分发的公司，产品、运营、编辑是区分开的，分工与协作模式自然不同于腾讯。

作为产品经理很重要的能力在于组织协调，倘使不了解不同部门或组织利益诉求及分工，就会出现部门墙的痛点，需求在那里，对方出于自身利益诉求，没有动力配合推动，最终落后于市场和竞争对手。某朋友年后去新公司，经常吐槽其他部门甩锅，如果不了解组织架构，甩回去都困难，这位朋友郁郁不得志还在看外部机会，但有时换工作是不能解决问题的，只是延缓问题的出现。

小乐帝刚入行时，在门户公司工作，由于不清楚组织架构，导致花了很长时间才搞清楚产品经理在公司中的定位，以及在“产品经理应该对产品负责”的责任心驱动下，做了很多本应由其他部门做的事情，那段时间身心俱疲，不过也是在那段时间快速培养出了时间管理能力和对组织架构的认识。并没有像前述朋友因不清楚组织架构，曾经出现只做了端的产品而未设计后台，导致产品上线后无法运营，可谓背锅踩坑无数。

业务现状及痛点

前述企业愿景及组织架构理解，更多是熟悉环境的基本面，真正体现产品经理价值的则是解决业务问题的能力。前些年移动互联网泡沫，大量人员涌入，产品经理从业人员的良莠不齐，导致产品经理成为科技圈被吐槽最多的工种。衡量产品经理价值可以从一个团队如果没有产品经理这个角色，整个团队运行流畅度如何。没有产品经理的团队普遍业务方向性不强，需求来了不做筛选就做，导致做哪些需求纯看哪个业务方嗓门大，研发也会很痛苦，努力在做事但仍不被认可。

有产品经理这样的岗位，核心是围绕方向和需求展开工作。产品经理价值首先是明确业务方向，有些小伙伴到新公司，乐于分享去的当天就开始做需求，类似情况除了产品太成熟就是给这个产品经理定位就是偏执行。更高的段位产品经理一定是梳理当前业务状况和迫切需要解决的问题来展开工作的，而非上来就多快好省写需求画原型。

小乐帝早年考完研，在老家休整做家教，由于没有教材，来了电话咨询会引导先去看看学生情况并拿些教材因材施教。同样的当地大学学生，如果接到咨询恨不得当天晚上就去给学生讲课。某个家长就前后打了十几个电话，唯有小乐帝是因材施教而非上去就讲的，最终也达成了合作。

做产品也类似，如果不想一直打杂，那么最重要的就是钻研产品和客户需求，在了解清楚需求后再行动，而非快速行动但错了方向，这样对于企业和客户都是灾难。其中付出的时间成本甚至有可能决定企业的成败。了解现状可以通过前述组织架构各个业务链条上的人面聊，同时要一些既往案例或资料，定性与定量的了解，再加上自己思考与理解，循环往复沟通，那么离达成共识，在正确的方向上行动也就不远了。