产品经理如何建立业务视角？

昨天与产品老前辈约饭，其几年前果断从纯工具型产品经理，转为金融行业产品经理，正是基于纯互联网工具没有门槛和边界，持久发展需要与某一行业结合的认知。在这个时代，随着人口红利的消失，纯C端产品普遍举步维艰，产品经理的价值也难以得到体现。

于是全行业由C转B端的人越来越多，但除了产品经理的基本素质外，对行业和业务的了解成为C转B一个比较大的门槛，如果不懂行业和业务，那么产品工作将举步维艰，甚至会出现销售驱动，被动承接需求的局面。那么产品经理如何构建业务视角呢？

做业务的核心

一项业务从零到一能够生长壮大，必然离不开实际的市场需求。通常来讲，竞品是检验市场需求的不错的点，稍微了解下竞品和见一些客户，市场需求并非难以评估和把握。

更加需要投入精力和耐力的则是能够承接住客户需求，并且推动业务向正确的方向上发展。承接客户需求并非客户需求照单全收，那样跟外包并无本质区别，还会导致定制化开发和培训成本不可控。没有边界的承接客户需求，常见于产品经理无法担当起评估需求的角色，导致不合理的需求直达研发，研发敢怒不敢言，但已经埋下了销售驱动的火种。前公司不乏听到研发同学吐槽，销售夸海口承接客户不合理需求，最终无法兑现，导致客户信任丧失同时内部研发被客户追的焦头烂额。

推动业务向正确方向发展，并没有人会指出来，什么是正确的方向和如何推动，这也是产品经理价值所在。合理需求承接住进需求池，不合理需求跟客户表达原因。需求转化为产品，并不是终点，而是需要赋能给前端销售/售前市场，将产品转化为卖点，促进更低门槛成单；需要赋能后端实施/技术支持，将产品转化为效率工具，促进实施和客户响应效率提升。前司缺乏这方面认知与权限，导致销售/产品/后端服务团队有实际的断层，实际做业务过程中，互相嫌弃矛盾加深。

因此不难发现实际业务落地和发展壮大，离不开需求评估、需求产品化、培训实施交付三个阶段，与C端产品不同的只有培训实施交付环节。

资源的认知

职场上不乏老黄牛的角色，干的又苦又累，最终业务没起色，自身也没有相应的回报。职场老黄牛的问题在于自我定位与环境认知。

如果一位PM自我定位为稳定输出原型和文档的，那么公司其他团队也会认为这位PM的资源即是原型和文档，有客户需求或者业务判断也不会对PM抱有太多预期，长此以往PM实际价值确实会是输出原型与文档的苦劳型员工。

而如果PM自我定位是推动业务发展前进的大脑，那么起初团队可能能够获取PM支持较少，但随着输入与积累，能获得支持和赋能越来越多，PM也实际上是业务的核心驱动力和动能。

环境认知也类似，同样的PM、销售、研发、实施，到底是竞争关系还是目标一致的协作关系，会导向不同的结果。前一段工作经历中，销售与PM构成政治上的竞争关系，导致销售不爱带PM玩，PM也不懂内容行业实际的客户需求，最终客户被拉来了，产品跟不上，客户无法留住。将其他团队视为完成业务目标的资源，将实际推动向正确的方向发展。专业范围内的事情，圈定目标与范围，由专业人员解决。某位朋友最巅峰状态，一个人同时服务15家客户，大数据、后端、运维、实施、技术支持一肩挑，最终导致家庭矛盾，而选择离职。有时候，并非做的越多越好。

以战养战

做B端业务与C端类似，憋大招并非最佳实践，而是不断获取市场需求与反馈，不断完善与迭代产品，就需要不断以服务客户的途径，去开启产品与团队的实践和认知提升。在市场中，“以战养战”好处在于始终有活的输入用于评估优先级与下一步动作，对团队来讲也是逐步提升对市场与需求认知的过程，从资源的角度来讲，也是不断表现业务健康度和争取资源支持的途径，边作战别提升作战素养。

在以战养战过程中，必然会有很多事务性工作占据时间，一方面，需要将专业人士擅长的事情，交给专业人士路由出去；一方面，需要不断定位清楚工作范围，如果人员不足，需要补充人员。并非被工作填满就是最佳实践，业务收益最大化一定是经历计划、实践、反馈的过程，很多思考与权衡的时间通常会被滞后安排，而这些又是决定方向性和基础性的，需要产品经理去思考和推动。

小乐帝结束前一段工作经历主要原因，在于不认同业务的商业模式，B端业务采用C端流量变现的模式插广告。B端业界讲究稳扎稳打，C端流量模式讲究突飞猛进，业务突飞猛进了，客户服务不到位，必然导致客户流失，商业模式便难以维持，更何况如今商业路径走通遥遥无期。也许最终业务难以为继，只是成就了某些职业经理人。这些认知并非每天忙于事务性工作就能获得，而是留有思考时间，跳出来看问题，在某种程度上，也是以战养战的体现。