从产品经理到产品leader要做哪些转变？

周末回了趟家，跟在北京听到的声音类似，老家的亲朋好友对所在行业和业务的感受，也以更难做了居多。因此身处还在增长的企业中，着实更加珍惜。在增量的市场中或上升期的业务，在达到天花板之前，最应该解决的是如何快速抢占市场，而非对投入精打细算自我设限。

很多产品从零到一，到壮大发展，早期的产品经理或产品负责人单枪匹马，精力和重心逐步不能满足业务发展内外诉求。那就不免从产品经理过渡到产品线leader，由一杆枪变为多条枪甚至是升级为火炮，在这种角色和团队转变下，产品经理到产品leader需要做哪些转变？

经营目标为核心

大部分以盈利为目标的企业而言，扩大产品团队都是为了更好更快落地经营目标，而非产品经理工作久了或者产品工作忙不过来了而扩大团队。因此在产品经理到产品leader转变过程中，最核心的是要把握住转变关键，给你更多人更多枪，要更好更快地落地产品和推进业务，实现企业经营目标。

初入行时，在某门户公司，当时客户端产品已经有7年“高龄”，产品业务整体进入瓶颈期，无论投入多少渠道费用，用户数始终保持在一定的状态。彼时管理层的认知就是产品已经进入平台期，此时再投入9个人的产品团队有些不划算，也不想做大的产品改动。基于这样的认知，后续产品逐步进入修修补补阶段，产品团队也在经历春节跳槽季后，迅速清空，剩余两个人。小乐帝在那个阶段入职，深感压力，快速学习和快速推进，成长也很快。在以上情形中，产品leader要意识到，团队不仅可以增加，还可以减少，核心都是围绕企业的经营目标。

同样在圈内，百度在产品团队的投入是现象级的，信息流产品、小度音箱产品、百度凤巢产品都是上百人的团队，让我们这些草根创业公司的产品感到不可思议。但对于这种体量的公司，为了快速落地业务，即便有一些人员上的冗余，甚至人浮于事，但相比有增量而没有达到，后者也更加不可接受。

围绕更好更快落地企业目标，需要更多团队成员，可以积极争取人手。当获得足够的人手和资源后，围绕企业经营目标落地组织产品生产及营销，是产品经理到产品leader最根本的转变，产品经理也由产品业务管理，逐步过渡到需要兼顾产品业务管理和团队管理。

为整体结果负责

很多刚刚由优秀产品经理升级为产品leader的员工都会遭遇水土不服，主要的水土不服在于个人贡献者要向团队领导者的转变。这其中需要克服凡事追求效率自己来的冲动，也要做好工作分配、监控和赏罚。

早期工作中，遇到过好人型管理者。某后端leader性格温和，由于业务既支撑客户端也支撑H5端，常常疲于奔命，团队成员叫苦不迭。产品经理或者领导下发的新需求，这位leader通常说自己很忙，团队成员也没有时间，因此提到其的需求常常没有结论，其也通常熬夜加班，而团队成员并不在。合作团队对其整体的评价是难以推动，而团队成员也并不买账，认为其在领导处没有很好被评价，导致整个团队成员升职加薪无望。

对于职场小透明来讲，以上这样的leader能够勇于帮助下属扛活，同时自己还很拼，人品不错。但职场不相信人品，而是需要拿结果说话，如何洞察行业趋势和产品方向，如何评估和承接合作团队需求，如何将工作对团队成员合理分配、监控和反馈，把控全盘和整体推进，才是从初级管理者到高级管理者甚至卓越领导者，每天应该关注的。

让自己“闲”下来

诸葛亮被称作千古忠臣，但诸葛亮事必躬亲的风格，也导致忧劳成疾而早早去世，蜀汉人才梯队并没有跟上，最终被魏国所灭。从结果来看，诸葛亮并不能算很好的管理者。作为产品leader时常加班到深夜，而团队成员早早下班high爆，这样的状态也不健康。

《10以下小团队团队管理手册》中提到，最优秀的管理者能够做到什么也不做，团队成员也能够完成企业目标，这里并不是说管理者应该偷懒，而是强调管理者应该为全局负责，并且最佳状态是将团队塑造成不依赖管理者的自运转状态，例如马云、王石、柳传志等。

在实际的工作中，作为管理者需要有意识的将工作下放即放权，让团队成员通过实践来成长，同时也是不断嗅探成员能力边界的过程，在触碰到能力边界时，给予适当的支援和引导，实现团队能力的突破。需要允许犯错，要做到对事不对人，多复盘，多思考。将以往踩的坑，通过标准、流程、规范沉淀下来，逐步建议团队的文化和范式。

刚入行时，会觉得产品leader很轻松，不需要写需求、跟项目、追bug。后来工作久了逐步意识到产品leader需要承担更重要的职责，产品业务方向对不对，给团队成员支持与资源到位不到位，跨团队沟通是否充分，对于产品和业务的成败往往更重要。产品leader不需要看起来“勤奋”，而是要学会“偷懒”，让自己“闲”下来，为全局最优解努力。