产品经理如何提升团队产能？

今年不少产品经理都发表了有关“中台”的见解。行业内对中台的概念，主要停留在数据中台、技术中台和业务中台上。但是不是有了这些中台业务就能突飞猛进了？显然不是，不少公司或团队，仍然存在山头林立或者各自为战的情形，新时期不光需要重视基础设施，也需要强大的组织建设，真正将“降本增效”落到实处。那么产品经理作为企业内发动机，如何提升团队产能呢？

何谓产能？

对刚入行的产品经理都知道要为结果负责，那到底为什么结果负责呢？至少应该包含产品落地和产品商业上的成功两部分。产品最初可能仅源于一个想法，产品经理识别到这个需求，将这个想法变为可以交付给用户或客户的产品，最终实现商业价值（直接或间接商业价值）。

一切工作的目标都应该围绕以上核心，在实际工作中衡量产品经理产出也就包含两部分：直接负责团队产出（常见于产品团队内部）和协调间接影响团队产出（产品、市场、销售、售后等）。

产品经理的核心的关注点，都需要考虑如何提升组织（直接负责和间接影响）整体产出最大化。在清楚这点后，就可以不纠结自己是不是忙得团团转或者闲的没事干到底有没有问题，只需关注最终产出是否顺畅正常。如果团队自运转非常好，那么产品经理抽出精力做更多前瞻性的调研和思考是更有益处的；如果团队踉踉跄跄，那么产品经理应该将关注点，多放在建立目标、标准、流程及争取资源上，保证交付质量和效率。

有些产品经理有控制癖，什么都想掌控，而自身能力或精力又无法很好保证产生正向价值，最终团队变得有依赖感，反而更不敢做决策和判断，组织效率和产能只会更低。因此产品经理需要清楚自身的关注点并非一成不变，而是在最终产出的基础上，根据实际需求灵活监督和干预。

引领方向

产品经理的核心价值或能力，并非推动落地的能力，而是能够持续做正确判断的能力。而判断能力的培养，需要长年累月的输入积累和思考精进，本身就不是一个快速见效的事情。但实际工作过程中，产品经理又容易陷入日常琐事，导致白天没闲着，一看没啥产出，连夜赶方案。

产品经理在日常忙工作的过程中，不仅需要推动团队产出和被动承接需求，更应该将需求调研和主动输入作为最重要的事情排进日程，否则就会陷入输入不够，无法作出有效判断，疲于应对。自身团队和合作团队也会看不到方向而没有安全感。

最早入行某门户做客户端产品时，起初作为新人很努力的工作，后逐步发现产品团队整体处于被动执行和承接需求的状态，合作团队觉得产品团队不行，产品团队更是每年更换一波人。产品在做日常发版，但没有实质进展和改变，也仅是维持掉量没那么快。当时负责产品团队的管理者，没有起到引领方向的作用，而是陷入消极被动不犯错的养老状态，最终使产品停滞、团队变化，被今日头条等弯道超车。战术勤奋终究不能掩盖战略的懒惰。

制定标准

产品在落地和商业化过程中会遇到不同的问题。产品经理在这其中需要扮演制定标准的角色。在没有标准之前，所有人摸索着合作，自然会出现分工、时间点、优先级不明确的问题，此时如果每个人又身兼多事，很容易出现节奏不一致，导致最终产能和质量问题。

因此在团队内部和跨团队合作中，出问题是正常的，不出问题也仅是某些责任心比较强的小伙伴做了兜底。更加良性的状态，应该是出现问题之后，避免将问题归咎于个人问题，而是从系统来思考出现问题的原因，如何建立标准和观念，保证问题不会出现第二次。以此标准，不断迭代，也是组织能力建设的过程。诸如没有时间点就提前定时间点，没有优先级就明确优先级标准。

早年工作引入站会制度时，会觉得是不是不够人性和不够相信大家自觉性，因此对站会本身是抗拒的。之后承担更多为结果负责的责任后，发现不应该把太多希望员工的自觉上，而是应该从机制和标准上，保证团队产能不低于一定水准。目标和优先级也同理，对于某些公共资源部门，会通过优先级来做资源调配判断的依据，如果没有明确传达的目标和优先级，可能的结果就是被当最低优先级对待。

制定标准的底层逻辑，实际是对事不对人，通过目标、标准和理念的传递，保证和提升产能。

拆解问题

个人变为团队最大的变化，是由单打独斗到团队作战。从工作方式和方法上也需要整齐划一和建立标准。比如产品团队内部的需求池、版本机制、验收机制等。随着团队不断状态，为了放大产出和加速迭代，会逐步建设出人才梯队，并交由小伙伴做一些具体落地的工作。但交出去的工作并非可以做甩手掌柜，而是需要承担拆解问题和监督的角色。

团队小伙伴具体做某个工作中遇到困难或推动问题时，作为产品经理或leader应该提供必要的支持和指导。譬如某需求分析不清楚，需要提供调研的方向指导调研；譬如某个文档不知规范，可以引导到过去文档或相关人处了解。遇到比较棘手的问题，需要做判断和拍板，以解决更快落地问题。

另外需要起到进度和结果监督的作用。无论是产品和文档提供给客户或外部团队，都需要保证价值和质量。因此在交代某个任务时，需要明确时间点，并在时间点之前进行验收工作，提出改进意见，交付的结果是经得起检验的。团队也会赢得可信赖的评价。

初入行时，没有什么产品经验，又有大量明确的需求和事情需要消化，一度感觉吃不消。当时leader从优先级和具体需求的角度做了拆解和分析，把整个事情变得更加可控了。现如今已经从产品新人逐步成为产品老兵，开始更加关注赋能团队成员，更好地落地产品和提升产能，产品经理越往后走，越需要扮演资源和导师的角色，放大个人能力，创造更大价值。