以融媒体行业为例，聊聊B端产品经理的行业化产品设计

上一篇《以银行行业为例，聊聊B端产品经理的行业认知》解析了B端产品经理行业认知的必要性，行业认知最终是要落地到产品设计和产品推广打法上，这样才能贴合具体行业客户的需求，实现订单成交和产品落地，否则就会陷入“你们东西很好讲的也很好，但不适合我们”的尴尬局面。本篇以融媒体行业为例，聊聊B端产品经理如何做行业化产品设计。

需求与购买力

B端产品经理在前期市场调研的过程中，不仅需要调研了解某个行业是否有需求，还要摸清楚这个行业发展情况及购买力情况，这样才能保证产品既有市场需求也有购买预算。前期了解清楚这两项之后，就能大体估算出B端产品在这个行业的市场规模，从而更好地组织资源研发和推广产品。

以融媒体行业为例，往前推十年并没有融媒体的说法，各地方报纸、电视台、广播、户外广告牌、杂志以前都是各自为政。但媒体是信息化程度最高的行业，也最容易形成马太效应。先是随着卫视台的普及，本地电视台受众骤减；再加上移动互联网快速普及，报纸、广播、杂志也大受冲击。各地大量的报纸、杂志停刊不绝于耳；广播主要场景被限制到了开车场景下。这些“传统媒体”原本承担在基层舆论引导和宣传国家大政方针的作用，随着受众骤减，被严重削弱，而庞大的人员规模和入不敷出的情况，又成为财政负担。

为了重塑基层媒体的竞争力，放大服务群众、引导群众作用，全国掀起了将传统报纸、电视台、广播、户外广告牌、杂志等媒体融合的行动。所谓融媒体，类似互联网行业讲的中台，核心是统一采编（内容生产）、多渠道分发（内容分发），这就解决了原有一个地方新闻，报纸采编一次，电视台采编一次，广播又采编一次的资源浪费，采编后的内容，处理为各渠道适用的形式，多渠道分发。实现了降本增效的作用。各地也因此构建了融媒体中心，所谓融媒体除了传统媒体渠道的融合外，还涉及传统媒体与新媒体融合，新媒体如网站、两微一端（微信、微博、客户端）。

从融媒体中心落地上，就需要有中台系统能够支持，行业内索贝和大洋深耕融媒体行业多年，提供了采编、处理、分发一整套的产品能力。当然考虑到很多基层融媒体造血能力较弱，省级融媒体可以免费下发中台能力，有些财政和造血能力强的融媒体也会自主采购系统，满足更加个性化需求，各地政府也为融媒体建设准备了预算。

以上就构成了融媒体行业作为内容分发行业的需求和购买力支持，为服务这个行业的厂商构建了商业闭环。

行业特性

每个行业相比其他行业都有明显的特征，因此B端产品越到应用层，越难做到一套标准产品各个行业通吃的情况。了解行业特性是一切产品功能设计的底层依据，可用于指导产品在正确的方向上设计，避免来回返工。

拿融媒体行业举例，融媒体既处于媒体行业也属于体制内机构，需要引导大众看什么，哪些内容不能被看到，特定事件期间看什么都有严格的限制，因此对融媒体行业的应用层产品，不一定其他能力多强大，但一定要有足够的内容干预能力，能够决定呈现在受众面前内容是什么。

因此在产品设计过程中，就要在各个环节给到足够的干预内容的空间。在其他行业看似并非产品范式的功能上，也需要给到足够的干预能力支持。

人员能力

每个行业从业人员能力情况，决定了产品需要自动化和傻瓜化设计的限度。有些行业从业人员产品认知水平普遍较高，一轮产品使用培训也能解决问题；有些行业则并非如此，必须做到低门槛，甚至不做操作就能自动化完成，就是最理想的情况。

再拿融媒体行业为例，作为传统媒体从业者，且考虑大量年龄大的从业人员存在，接受新产品新思路并不像互联网从业者那么好。

因此在设计面向这些从业者的产品时，各种地方都需要考虑到防呆设计，即业务人员什么都不做，也能有默认项，保证系统正常运行。

高级功能

任何行业中，行业的头部公司与中长尾能力上都是有差异的，因此并不存在一个产品给头部用，中长尾客户也能很好的应用。但B端领域又存在普遍的“挟天子令诸侯”的现象，中长尾玩家，都希望了解头部玩家怎么玩，也希望同样的玩法来一套，不至于落后太多。

再以融媒体行业为例，行业的头部玩家愿意成为吃螃蟹的角色，并提出各种深入的需求，这些需求，从落地到使用可能仅适用于头部的业务和人员能力。

对于处理这些头部客户的需求，倘使以传统C端按有需求的客户数量算优先级，是决然排不上的。但以服务行业的视角，在售前侧和全面能力交付的视角，又是能构建市场竞争的独特优势。因此在打B端市场时，抓住头部客户除了可以起到“挟天子令诸侯”的作用外，还能够不断完善和迭代产品，构建深度差异化、行业化的竞争力。因此在做行业化需求时，不用担心需求有多少客户用的问题，因为B端产品除了交付外，漏斗的前方，还需要考虑售前侧的竞争力和差异化、行业化。